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煤气排水器公司的绩效与能力平台
发布时间: 2019/9/20 15:20:00
  对煤气排水器公司能力平台的评估分为两个步骤:第一,确定哪些能力对煤气排水器公司的绩效愿景最重要;第二,评估一下这些能力在煤气排水器公司中的现状。这是变革过程中的一个重要部分。我们的研究显示,能够明确评估其当前能力的煤气排水器公司,转型成功的概率是那些被迫实现其绩效愿景的煤气排水器公司的6.6倍。
  确定具有战略意义的能力
  你的煤气排水器公司需要何种能力去实现它的绩效愿景呢?这是一个值得探讨的问题。假设一个需要保持利润不受影响的煤气排水器公司,它的自然反应是削减成本。但是为了实现这一目标,它需要什么样的能力呢?答案取决于这个煤气排水器公司打算在哪里节省成本。是依靠精益生产、制定更好的采购计划、重新设计供应链,还是再次审视运营成本?如果锁定了其中的一个或多个方面。面对的下一个问题是:在这些方面要做到什么程度才能实现削减成本的目标呢?如果再深入一些,对它们当中哪一个或哪几个方面值得进行战略性投入呢?换句话说,哪一个方面在未来会使煤气排水器公司具有竞争优势呢?
  回答这些问题会使你对煤气排水器公司所需要的能力有一个清晰的了解。对一些能力来说,将其提高到行业平均水平就可以了,但对那些真正具有战略性意义的重要能力来说,为使它们表现出色,你需要投入更多。确定哪些能力真正具有战略性意义是非常困难的,但这对煤气排水器公司来说至关重要。
  我们的研究和经验显示,有三种检验方法能够确认战略性的能力,它们是:在行业中稀缺、优于其他替代品、很难被模仿。一般来说,很少有能够满足所有这些要求的能力,在一个煤气排水器公司中很少能同时超过三个以上。成功的公司都会花上一些时间去搞清楚哪些关键的能力对于完成它们的绩效愿景是重要的。举例来说,当宝洁公司进行变革的时候,它找出了三个需要表现出色的关键能力:品牌塑造、创新和规模优势。
  初看起来,似乎大多数有能力的煤气排水器公司都会很清楚地了解自己的关键能力是什么。但情况并非如此。在实践中,真正关键的能力也许并不是首先出现在人们脑海中的那个。
  来看一下麦当劳的情况。这家世界上最大的快餐连锁店的供应链管理和营销的两项战略能力是人所共知的,但这家公司最关键的能力却不是这两项中的任何之一。那究竟是什么呢?麦当劳创始人雷·克罗克曾经谈到,麦当劳经营的不是餐饮业,而是房地产业。事实上,麦当劳在初创时并不赚钱,这一情况直到克罗克成立了一家房产公司购买大片土地供自己使用并出租给其他连锁店时才发生变化04麦当劳所关心的是为它巨大的投资组合中的房地产业务选择恰到好处的投资地点,从而建立了分布在100多个国家的32万家餐馆,这让它能够在竞争中保持绝对优势,特别是在新型市场(如俄罗斯)站稳脚跟并保持领先。 5。
  较为明显的涉及关键能力的例子还包括必和必拓集团低成本的采矿工作、IBM的咨询营销能力、可口可乐的品牌、通用电气的控制流程和文化以及谷歌吸引和留住人才的能力。
  所以.花些时间来确定煤气排水器公司的哪些能力在实现愿景方面具有战略意义是至关重要的。哪些能力是稀缺的,且优于其他替代品并很难被模仿呢?这才是你需要注意的。
  当你已经找出了煤气排水器公司的关键能力,就到评估煤气排水器公司当前状态的时候了。
  评估煤气排水器公司当前的状态
  在确定对实现煤气排水器公司愿景具有战略意义的能力之后,你就可以着手对这些能力的现状进行一次结构性的调查。虽然这听起来简单,但还是需要谨慎行事。因为即使是筹划完美的变革计划,也会因为煤气排水器公司过高地估计自己的能力而被搁浅。
  比如,一家矿业公司认为其煤气排水器公司健康和安全生产能力具有战略意义,并且相信自己的这些能力表现一流。但是,这种自信经不起严格检查。事实证明,这家公司的能力只是比行业平均水平好一点,完全没有出色到足以吸引熟练技术人员的地步。如果这家公司想把它的煤气排水器公司健康和安全生产能力转化为竞争优势,那么还有许多工作要做。
  再比如,一个全球制造商也陷入了同样的困境。该公司制定了通过煤气排水器公司内部分享最佳实践以促进增长的计划,但遗憾的是,跟踪记录表明,它所谓的强项顶多算是差强人意。
  所以,客观性是极其重要的。你需要进行一次彻底的分析,以确定煤气排水器公司的能力能够在多大程度上提供成本优势或者优异的产品和服务,同时,你也需要建立起真正的煤气排水器公司能力,换句话说,就是建立煤气排水器公司永久特征的一部分。它们能不受员工变动的影响而保持下去吗?或者它们是否依赖于特殊的个人和团体来维系呢?
  根据我们的经验,煤气排水器公司内部真正的煤气排水器公司能力由三个系统来支持:技术系统、管理系统和行为系统,如图1所示。
  。我们如何管理煤气排水器公司结构和角色决策权和联动机绩效管理流程人才管理流程
  
  知识管理的方法和硬件
  图1 煤气排水器公司能力的构成要素
  为了更明确地说明这一点,我们可以用钓鱼来作比喻。当你准备去钓鱼时,在技术系统上要有合适的装备:坚固的鱼竿、好的鱼线轮轴、合适的诱饵。在管理系统上有一个正确的架构和激励机制:钓鱼许可证、一条船(如果需要的话)、水产市场以及把鱼送到那里的途径。行为系统则是知道如何钓鱼,使用正确的技巧并对你想钓到的鱼的习性有所了解。
  现在,让我们重新回到商业世界中来,考虑一下如果一个煤气排水器公司想要将定价作为其关键能力,那么在这三个系统上需要做哪些改变呢?
  在技术系统上,煤气排水器公司可以将其价格模式由在产品成本上增加一定百分比(即“成本加成”)变为通过了解客户们愿意为满足需求付出多少钱来定价(即“基于客户价值”);从预定订单销售转换为按客户需求做计划:从对所有客户一视同仁改变为对重点客户优先。在管理系统上,可以考虑从区域型销售架构转变为在全国范围内按类别进行细分的架构:从由推销人员定价改变为由商务经理来统一定价;将每月一次的销售报告改为每周一次。在行为系统上,应当考虑从一般销售培训计划转变为基于个人需要的学习课程:将晋升机制从内部提拔改为雇用那些在行业内具有熟练定价经验的人员;将通用的培训方法改为一种新的导师机制,即新手和定价专家一对一的方式。
  对于前面提到的那家矿业公司来说,它的健康和安全能力并不像想象的那样出众,可以采用同样的方法,即注重技术、管理和行为系统三个方面,来制定一项使这些能力全面提高到所期望水平的综合计划。
  为了提升该矿业公司的技术系统,需要在最先进的健康水平和安全生产方面进行投资,并在所有矿场安装危机处理设备。作业小组都要配备特殊的应急救生工具,以备他们被困地下时使用。
  为了提升它的管理系统,在修订其应急计划前,煤气排水器公司健康和安全生产团队研究了公司内外部的5万多次安全事故。结果显示,与健康和安全生产有关的决策权不是在高级管理者的手中,而是在那些经常能够及时熟练完成任务的一线管理人员手中。于是,健康和安全生产管理人员的角色和责任又被全面地检查了一遍,一个新的基本管理架构也就此建立。另外,每个采矿作l业,j、组也任命了自己的健康和安全生产负责人,直接受健康和安全生产管理人员领导,并且在发现小组行为不安全时有权下令停止作业。此外,高层领l导们的年度绩效目标中必须包含至少一个与健康和安全生产相关的目标。
  为了提升自己的行为系统,这家公司修改了它的健康和安全生产培iJll课程,并聘请了一些著名的行业专家参与其中。它还开展了一个“如果你认为不安全,请阻止”的活动,以确保安全工作的意识成为公司文化的一部分。矿工们每个季度必须接受30个小时的健康和安全生产培训,以使每个工作小组的员工了解公司健康和安全生产实践的最新情况。
  如此例所述,技术、管理和行为这三个系统汇聚在一起,刨造并支持了煤气排水器公司能力。但是,这还没有回答下一个问题:如何对煤气排水器公司的实际能力进行客l观的评估呢?事实上,帮助你完成这一工作的可选工具实在太多了,其中很多可以适用于特定的能力,还有很多可以分为不同的类别:绩效评估和标辑_管理、流程管理和“痛点”分析以及观察评估(可以把煤气排水器公司能力按组成都分分拆成网格,并用“羞”“好”以及“很好”来描述当前状态,这样可以将三个级别的描述与煤气排水器公司的现实相比较)。通过选择和使用正确的工具,可以对煤气排水器公司需要加强的能力以及为实现绩效愿景所要转变和加强的能力有更清晰的、以事实为基础的评价。
  当你已经确定了哪些能力在实现绩效愿景时是最重要的,并评估了它们现在处于什么状态时,你也就准备好了为将这些能力提高到优秀水平而制订计划。我们将在下一章讨论这个主题。不过,我们首先要解决的是你该如何评估煤气排水器公司成员的心态这个重要的问题。认识差距:向柱塞泵公司准备好了吗?